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从模仿到创新，中国企业开始走向（领跑）世界

cc博主2022-07-25【业界】447人已围观

在经历了数十年的模仿之后，创新成了当下企业发展的必然趋势。

一方面，模仿红利已经见底：单一的模仿（产品复制）已经很难依托人口红利形成规模效益，没有技术壁垒的低附加值产品在产业链上逐渐被边缘，拥有技术专利的科技公司占据了利润大头；企业只有通过创新来占据新的市场机会，掌握技术壁垒，才能在国际分工中占据有利位置。

另一方面，模仿容易形成同质化竞争，企业之间为了抢占市场，往往通过打价格战的形式进行内卷，最终市场只留下少数综合实力较强的企业，其余企业则被市场淘汰。

因此，不论从产业升级的大趋势看，还是企业本身的发展，创新都显得至关重要，关乎企业的生存和未来。

一、中国成为世界创新高地

我国向来鼓励创新，不论是《中国制造2025》还是十九大规划，都提出要以创新驱动、市场主导来发展经济，从而为创新提供了顶层设计。而具体到城市，各级政府又针对性地推出了各种政策，从招商引资到税收减免，为企业提供融资、资金支持。

除了政府重视以外，在光鉴科技创始人朱力看来，国内有着非常适合创新的土壤，这主要表现在三个方面：

首先是创新环境，从政府高层到底层民众都意识到科学技术是第一生产力，而创新则是科技的本质，这种群体认知形成了一种对创新的文化激励。

在大众创新的氛围下，政府不但给创新企业提供政策支持，还通过政府产业基金直接给予资金支持；资本方面，市场上也出现一大批以投资创新科技为核心的私募基金、民间资本等；这些资金的涌入，给技术、资金密集型的科技企业提供了资金保障，创新企业能更好地完成融资，进行技术开发、产品落地。

其次，我国供应链体系比较完整，创新企业将技术转化为产品的速度更快。

从技术研发到产品落地，再到生产制造，我国都有比较完整的产业链支撑，这就使得企业在创新时，能更快对市场需求做出反应，进行技术迭代、功能更新，甚至推出新产品。

换句话说，越接近供应链，市场反馈越及时，企业调研市场的周期大大缩减，节约了部分时间成本，能够实现一手抓技术、一手抓产品，避免产品滞后于市场需求等现象。

并且，完善的供应链，给创新企业留下了更多的利润空间。在成熟的供应链体系下，创新企业并不需要投入额外资源到生产环节，就能获得性价比高的下游服务。

以光鉴科技所处的光学传感产业链中，光学模组制造厂商随着智能手机产业的推动，产能非常丰富，竞争激烈，最好的制造商净利润只有3%，而更多的只有1%到2%。对于技术开发和设计的科技公司而言，模组制造越成熟，其代工成本越低，技术公司本身从产业链上获益就更多，从而反哺到企业本身，实现自身造血，进行新技术研发。

最后，伴随着人均收入提高，愿意为创新付费的用户基础逐渐扩大。

前面提到，在国内，民众对创新的认知逐渐增强，对新技术的应用也更加开放。例如，在线支付已从一线城市推广至全国各地，成为日常生活主要的支付手段。而人均收入的提高，则为创新企业的产品落地提供了广阔的市场。

在过去，人均收入不高的时代，市场对产品的需求是性价比，即以更低的成本获取同样的服务，这种环境下，企业只需要通过模仿复制，就能依托人口红利，通过大规模出货，以量取胜，但是利润微薄，客观上也不足以支撑企业创新。

如今，得益于人均收入的提高，民众对产品质量（包括新功能、使用寿命等）的要求越来越高，对技术本身也愈发重视，并且愿意为更好的产品买单。这就从市场需求侧倒闭供给侧进行改革创新，有了付费用户基础，企业也能获取更多利润，由此形成正向循环。

总而言之，伴随着改革开放以及国内经济的发展，中国正经历从模仿走向创新的转型，而政策引导、资本支持和市场需求本身的升级，为企业创新提供了有利的外部环境。

二、创业企业成创新「主力军」

创新的主体有很多，比如实验室、高校、政府机构、企业、个人等等，但在连接技术、产品以及市场需求时，企业起着不可或缺的作用，是技术转化为产品最主要的载体。

国内有不少科技公司，具备极强的创新能力，如华为、中兴等，已达到世界级创新水准；互联网企业，如BAT、字节跳动等公司资金雄厚，对技术创新的投入也很多；此外，各细分行业龙头也都加大了对创新的投入。

尽管这些企业家大业大，相比较创业公司有着多方面的优势，如市场认知、经验积累、资金等等，但在朱力看来，最主要的创新主体，仍然是创业公司，尤其是在细分方向上。

大疆就是一个很好的例子。

从业界默默无闻到行业世界第一，大疆在无人机方面的技术和产品，在国内外畅销，并且建立了较高的技术壁垒，在产业链中扮演着核心角色，是少数国内创新企业突破技术壁垒、走向世界的标准案例。

朱力认为，大疆的成功与创始团队的努力密切相关，但也应看到，大疆本身是个创新企业，如果当初大疆是在大企业内部做的孵化项目，或许并不一定如现在一样成功。

这是因为，大企业的机制决定了成熟业务和创新业务的冲突，即对于一个全新的业务，如何与旧业务之间进行平衡？许多新技术的出现，很多人意识不到技术的价值，多数只能看到当下企业业务的实际价值。并且，创新业务早期一般都需要投入大量的人力物力财力，盈利模式并不清晰，大企业组织内部如何分配人力去做创新业务，就会面临很大的阻力。

举个例子，早期阿里云成立时，在阿里内部并不被看好，少有人意识到云计算的价值，也不知道怎么盈利，更不知道怎么做。即便带头人是享有盛名的王坚，也遭受了各种非议，最后马云不得不亲自为王坚站台，坚持给阿里云投入资金。如今，云计算的价值被时代需要，阿里云也从一路亏损走向盈利，成为国内头部云厂商。

另一个失败的典型案例，如柯达胶卷，曾经称霸整个胶卷市场，却最终败于数字成像时代。这其实并非是柯达没有预见数字成像技术的重要性，而是柯达本身受限于传统业务，在推进数字成像技术时，面临着来自旧业务部门的重重阻力。开展新业务无异于革老业务的命，而新业务本身又不能保证盈利的可持续性，因此形成了严重的部门内耗。沉重的组织包袱，让巨大的柯达，没能实现转场。

大疆在初创时期，也没有人会预想无人机市场的价值所在，如果在大企业内部做孵化，很难获得像阿里云一样的支持，毕竟当时汪涛才横空出世，而王坚则早已成名。即便是创业公司，大疆本身也经历了早期团队成员相继离职、一度无人可用的境地，这种项目在大企业内部，多半难逃被砍掉的厄运。

朱力表示，创新企业的优势在于，除了没有组织包袱以外，创业公司更能集中力量办事，业务更聚焦。

许多大企业，也会注意到新技术，也会投入资源去拓展新技术、新业务，但更多的是“试错”。因为市场上新技术、新方向太多，大企业必然要先聚焦于主营业务，才考虑对新方向进行投入，而且往往以小规模团队进行试点。

这种“广撒网”的方式，虽然也在对新技术进行投入，但优势并不明显。

从组织上看，大企业做创新业务有内部阻力，投入的资源并不会太多，仅作为一个业务部门存在。而创新企业本身就是以创新业务为核心，集全组织之力去拓展技术、市场，资源集中、机制高效灵活，因此更具备比较优势。

因此，可以看到，在很多细分领域，存在不少创业公司，通过技术创新，建立起技术壁垒，即便不如BAT这些大公司出名，却实实在在是某赛道的核心企业，成为创新的主力军，典型如光鉴科技。